Los gerentes más destacados del mundo al parecer no tienen mucho en común. Difieren en edad, sexo y raza. Sus estilos son muy diferentes y ponen la mira en metas diferentes. Sin embargo, pese a sus diferencias, los gerentes excepcionales tienen un rasgo en común: no dudan en romper prácticamente todas las reglas sagradas de la sabiduría convencional.
No creen que, con la suficiente capacitación, la persona pueda lograr cualquier cosa que se proponga. No ayudan a la gente a superar sus debilidades. Hacen caso omiso, a toda hora, de la regla de oro. Y sí, tienen sus favoritos.
Marcus Buckingham y Curt Coffman, de la Organización Gallup, presentan los hallazgos asombrosos de un gigantesco estudio a fondo de los gerentes excepcionales en toda una variedad de situaciones. Algunos ocupaban posiciones de liderazgo. Otros eran supervisores de primera línea. Algunos trabajaban para compañías de las 500 de Fortune, otros eran actores clave en empresas pequeñas. Independientemente de la situación, todos los gerentes que acabaron siendo el centro de la atención de la investigación de Gallup eran invariablemente los que se destacaban convirtiendo el talento de sus empleados en desempeño.
En los mercados actuales donde hay escasez laboral, las compañías compiten por encontrar y retener a los mejores empleados valiéndose de la remuneración, las prestaciones, los ascensos y la capacitación. Pero esos esfuerzos, aunque bien intencionados, no siempre dan en el blanco. El gerente de primera línea es la clave para atraer y retener a los empleados de talento. Por muy generosos que sean sus salarios o por prestigiosa que sea su capacitación, la compañía que carece de gerentes excepcionales de primera línea sufrirá.
Es fácil imaginar la manera como los gerentes de primera línea reciben todo esto:
"¿Cómo puedo tener una 'visión clara' y mantener al mismo tiempo una 'perspectiva amplia'? ¿Cómo puedo 'asumir el control' y tener 'sensibilidad interpersonal' al mismo tiempo?"
Son contorsiones extrañas que rompen la espalda. Crear al supergerente podría parecer una buena idea en su momento, pero lo mismo que con el plan del doctor Frankenstein, los resultados acaban por tener una fisonomía algo ridicula y un poco horrorosa.
Una empresa no debe obligar a todos los gerentes a dirigir a su gente exactamente de la misma manera. Cada gerente emplea y debe emplear su propio estilo. Lo que puede y debe hacer la compañía es mantener a todos sus gerentes enfocados en las cuatro actividades medulares del papel catalizador: seleccionar a la persona, establecer las expectativas, motivar a la persona y desarrollarla. Por muy diferentes que sean los estilos empleados, cuando los gerentes cumplen bien esta función, los cimientos que establecen son sólidos. Los talentos de cada uno de los empleados se liberan para convertirse en desempeño hasta donde es humanamente posible. La compañía se fortalece.
Las Cuatro Llaves de los Gerentes Excepcionales
¿Cómo desempeñan estas Funciones los Gerentes Excepcionales?
El papel de catalizador describe qué hacen los grandes gerentes, pero no nos dice nada acerca del cómo.
¿Cómo lo hacen entonces? ¿Cómo logran los gerentes excepcionales liberar la energía en potencia de sus empleados? ¿Cómo seleccionan a la persona, cómo establecen las expectativas para luego motivar y desarrollar a todos y cada uno de sus empleados?
En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un gerente, la sabiduría convencional está "excavando en el lugar equivocado". Lo que aconseja es bastante acertado, pero no del todo. Al mirar a través de los ojos de los grandes gerentes se da uno cuenta de que todos los elementos de esa sabiduría convencional yerran apenas ligeramente el blanco al instar a lo siguiente:
- Seleccionar a la persona... con base en su experiencia, inteligencia y determinación.
- Establecer las expectativas... definiendo los pasos indicados.
- Motivar a la persona... ayudándole a identificar y superar sus debilidades.
- Desarrollar a la persona... ayudándole a aprender y a ser ascendida.
A primera vista no parece que este consejo tuviera nada de malo. En efecto, muchos gerentes y muchas compañías lo siguen al pie de la letra. Pero es un consejo que no da en el blanco. No es posible conformar un equipo de trabajo excepcional seleccionando a la gente con base en su experiencia, inteligencia y determinación. Definir los pasos indicados y corregir las debilidades de una persona no es la manera más eficaz de generar un desempeño sostenido. Y preparar a alguien para el siguiente peldaño de la escalera es interpretar equivocadamente la esencia del "desarrollo".
Recordemos el conocimiento revolucionario común a los gerentes excepcionales:
- La gente no cambia mucho.
- No hay gue perder tiempo tratando de llenar vacíos.
- Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe.
- Eso de por sí ya es difícil.
Al aplicar este conocimiento a las cuatro actividades medulares de su papel catalizador, el resultado es el siguiente:
- Cuando seleccionan a alguien, lo hacen con base en el talento... no sencillamente con base en la experiencia, la inteligencia o la determinación.
- Cuando establecen expectativas, definen los resultados esperados... no los pasos indicados.
- Cuando motivan a alguien, se concentran en las fortalezas... no en las debilidades.
- Cuando desarrollan a alguien, le ayudan a encontrar la concordancia perfecta... no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera.
Hemos dado a este enfoque revolucionario el nombre de "Las cuatro llaves de los Gerentes Excepcionales". Las cuatro llaves, tomadas en su conjunto, revelan la manera como estos gerentes liberan el potencial de todos y cada uno de sus empleados y/o colaboradores.
Fuente y Autor: Basado en el Libro "Primero, Rompa todas las Reglas" de Marcus Buckingham y Curt Coffman.
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