El Líder Post Pandemia, competencias directivas más importantes de un CEO

El líder estaba llevando el rumbo de su empresa en un mar complicado. Cuando parecía que empezaba a surcar la ola de la innovación y la transformación digital se ha visto arrollado por un tsunami de nombre desconocido: el Covid-19. O como declamaba Mario Benedetti utilizando una frase que otro poeta había visto en una tapia de Quito: ”Cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas».

En nuestro trabajo diario con líderes empresariales hemos podido conversar con cientos de CEOs y altos directivos en el apasionante reto de buscar y ayudar en su desarrollo el mejor talento directivo del mercado. En estas últimas semanas hemos realizado una amplia encuesta con más de 1.000 de estos primeros ejecutivos para analizar varios aspectos de gran importancia.

Nadie es perfecto ni se puede pedir a un directivo que lo sea. Además, el concepto de perfecto, si existiera, es relativo a un contexto que está sujeto a cambios.

En la encuesta preguntamos sobre cuáles serán las competencias más importantes en un futuro cercano en el nuevo contexto surgido como consecuencia de la pandemia.

Partimos de una noción para nosotros importante. La calidad del liderazgo se mide por la capacidad de alinear e integrar a toda la organización hacia un objetivo compartido. Objetivo compartido que además es producto de un análisis estratégico riguroso y de una conversación frecuente y relevante con el equipo directivo.

Las contestaciones a la encuesta nos permiten dibujar un retrato de las competencias directivas que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. El retrato robot es el siguiente:

1. Liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Exigencia y cercanía es una combinación que funciona. La complejidad hace cada día más necesario el liderazgo de un equipo diverso, complementario y colaborativo.

2. Visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto. Para alinear a una organización se han de definir prioridades de corto y largo plazo y revisarlas con la frecuencia que exija el ritmo de cambio del mercado. En simultáneo hay que alinear estructuras, culturas, sistemas de refuerzo de la conducta y variables similares. La crisis pide más sabiduría práctica en los líderes: esa mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico a la hora de articular prioridades y de alinear su organización.

3. Flexibilidad y gestión del cambio. El mercado es fluido y la continua adaptabilidad a los cambios requiere una organización con más conocimiento compartido y con mayores niveles de delegación. Las estructuras en forma de red pueden convivir con las estructuras en forma de red.

4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía. Los valores son creencias a través de las cuales se interpreta la realidad y se elige el perfil de conductas. Liderar con el ejemplo nunca ha sido más necesario. El ejemplo hace y legitima al líder. Dirigir es enseñar conocimientos, competencias, actitudes y creencias valiosas

5. Resiliencia y gestión de la adversidad. La adversidad se vence con foco (en lo que se tiene, no en lo que no se tiene; y en lo que uno puede hacer, no en lo que otros han de hacer), razones de peso por las cuales vale la pena exigirse y con iniciativas que desbrocen una posible solución. La resiliencia se construye con mecanismos de defensa que rebajan el sentimiento de la presión exterior, y a la vez permitan el desarrollo de buenos hábitos cognitivos, emocionales y de conducta.

6. Innovar en la era digital. La batalla en los mercados son batallas entre modelos de negocio. El futuro es digital. La innovación digital de los modelo de negocio es una tarea en la que los líderes han de convocar al talento interno y externo.

7. Toma de decisiones. La mejora del proceso de toma de decisiones es una tarea pendiente. Los directivos están también sujeto a los sesgos y distorsiones cognitivas. Se necesitan datos, no muchos. sino apropiados para la naturaleza de la decisión que se ha de tomar.

8. Eficiencia y orientación a resultados. La viabilidad de las empresas se juega en la efectividad y en la eficiencia en el corto y largo plazo. Este líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar su recurso más escaso: el tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo manejar las reuniones y su agenda personal y relacional.

9. Colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional. La coordinación y la confianza mutua genera colaboración. Las estructuras jerárquicas y de control son insuficientes. Parte del trabajo de los líderes es conectar en forma de red el conocimiento disperso que se encuentra en la organización.

10. Comunicación, con capacidad de escucha. La claridad en la visión y la cohesión en el equipo directivo quedarían limitadas si no se añade comunicación y capacidad de escucha. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.

En la encuesta aparecen relegadas como competencias menos importantes las habilidad de influencia, la creación de redes profesionales, el desarrollo personal y la integración de la vida profesional con la personal.

Y un último mensaje para la esperanza porque no debemos olvidar a Churchill cuando nos recordaba con su flema británica que “los pesimistas ven las dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven las oportunidades ante cada dificultad”.

Autores: Antonio Núñez/ Luis Huete son Senior Partner de Parangon Partners/ Profesor extraordinario de IESE Business School

Gente Buena y Buena Gente de Antonio Nuñez

En tiempos de incertidumbre el liderazgo muestra lo mejor y lo peor de cada uno y es imprescindible para la seguridad. Muchas empresas no contaban con un plan real de crisis y contingencia ante la situación imprevista que ha generado el Covid. Por ello, muchas de ellas han formado un comité de crisis para decidir sobre el negocio y las personas. ¿Cómo tiene que actuar el líder frente a la nueva situación? En estas últimas semanas hemos realizado con Luis Huete, del IESE, el estudio Cómo el Covid está cambiando el perfil y la agenda de los CEO, con una amplia encuesta a más de 1.000 consejeros delegados para analizar varios aspectos de gran importancia. Las contestaciones permiten dibujar un retrato de las competencias directivas del CEO que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. El 30% destaca la importancia de valores como la ejemplaridad, la solidaridad, la cercanía, la humildad, el optimismo y la valentía. 

El ejemplo resulta hoy más que nunca un imperativo del liderazgo. Si un equipo necesita tener un referente nadie mejor que su propio CEO para conseguir que se repitan los patrones. El liderazgo consiste en ser un ejemplo de coherencia entre lo que se propone y la manera de conseguirlo. Es lo que Antonio Urcelay, que fue CEO de ToysRUs, piensa cuando se refiere a la necesidad de que un consejero delegado sea "un potenciador de talentos ajenos e inspiración para los demás".

Todos nos equivocamos, no hay nadie infalible, pero si un líder quiere crecer debe aceptar que comete errores. La crítica constructiva siempre enriquece y genera empatía. La relación entre la crítica constructiva y la humildad es evidente.

La capacidad de convicción es una de las habilidades más deseadas. En la antigua Grecia, Aristóteles encontró una definición de lo que entendíamos por retórica, definiéndola como "el arte de descubrir, en cada caso en particular, los medios adecuados para la persuasión". El liderazgo es influencia; que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen de forma entusiasta por un objetivo común.

De la misma forma que el líder se compromete es deseable un espíritu de servicio. Es decir, que el líder sea también un servidor. Podríamos definirlo como su vocación de servicio hacia el bien de los demás, tanto por la parte global de la empresa como por la individual.

El nivel de transparencia de algunas entidades ha sido mejorable y por ello, los primeros que han de dar muestras del nivel de integridad que hay en las compañías son sus líderes. La honestidad debe ser la base fundamental de cualquier gestión.

Asimismo, el sacrificio también ha sido una virtud que se ha ido apagando durante estos últimos años. El espíritu de sacrificio y la capacidad de superación representan un activo importante para afrontar los retos futuros con las mayores garantías.

En cuanto el ámbito personal, destaca la reflexión de Bill Derrenger que reconoce que el líder debe priorizar tres valores: integridad, reciprocidad y amor. Según él: "El amor es actuar para que los demás sean felices. Trabajo para que mis accionistas, mi jefe, y mis colaboradores sean felices. No es un estilo de liderazgo blando".

Se trata, pues, de fomentar esos valores. En mi experiencia como 'head hunter' considero que las cualidades y valores personales a veces tienen más peso si cabe que los conocimientos técnicos o la experiencia.

En cualquier caso, aún en el supuesto de un equilibrio perfecto entre el perfil profesional y personal de un directivo, existe una amenaza real en la gestión de los valores descritos: la impostura. La tentación de actuar conforme a lo que dictan los cánones de ética y transparencia sin incorporarlos de manera real al fuero interno. Soy más partidario de una verdadera educación en valores que de una prolija regulación por parte del Estado. Y la única manera de sortear esta sima es con el compromiso por una excelencia integradora. Creo que una organización es tan excelente como el empeño que pone en que toda su cadena de valor aspire a la misma excelencia.

A pesar del entorno y la incertidumbre, considero que estamos en un momento para ganar en resiliencia y valores, y poder ejercitar un optimismo humanista basado en la oportunidad que genera toda crisis. Porque como nos aconsejaba Pascal Bruckner, escritor y pensador francés "las arrugas del alma son las enfermedades más graves que hay".

Antonio Núñez Martin