¿Cuál es el propósito de una empresa? No es lo mismo que la misión o la visión, las cuales cambian cuando se modifica el liderazgo. La estratega Ashley M. Grice explica la importancia de un buen propósito para expandir los límites de la innovación y aportar claridad en todos los niveles de una organización, desde el mando superior hasta los operarios.
En 2019, tomé un vuelo a las 9 de la mañana de Atlanta a Nueva York. Ese día, fui la primera persona en abordar. Mientras sujetaba mi teléfono para saltar el pequeño desnivel camino a la pista, vi por un instante a la azafata. Apoyaba su barbilla en una mano, y tenía los ojos cerrados. En cuanto me oyó, alzó la vista, sonrió y me dijo: “Buenos días”.
“Este no es su primer vuelo del día, ¿verdad?“, pregunté.
“No”, me respondió. “Tuve uno muy temprano”.
Hice una broma tonta sobre el sueño y se rio. Y luego fui a mi asiento. Ella no tendría más de 25 años.
Durante el vuelo, intercambiamos algunos cumplidos, y en un momento dado, me ofreció algo de comer y preguntó por mis planes en Nueva York. Le respondí que iba a dar un discurso, y que honestamente, iba con el tiempo justo.
“¿Sin tiempo para comer?“, preguntó.
“Sin tiempo para comer” dije y tomé una bolsa de almendras y la guardé en el bolsillo de mi mochila.
Después que el vuelo aterrizó, cuando estaba por salir del avión, me detuvo por un momento, y me dio una bolsa de plástico. Era así de grande y extrañamente pesada.
Me dijo: “Sé que no tuvo mucho tiempo hoy, así que empaqué esto”. “Buena suerte”. Eso fue lindo.
Así que mientras caminaba por LaGuardia con mi maleta y la bolsa, miré adentro y la bolsa contenía alrededor de 30 paquetes de almendras. Era un saco de bolsas. Cuando estaba en el taxi camino hacia mi discurso, encontré esta pequeña nota guardada en su interior: “Sra. Grice, muchas gracias por venir y hacernos sonreír con sus dulces palabras. Ha sido muy agradable y tenemos la suerte de tenerla como cliente leal de Delta. Muchas gracias. Sé que usted no toma gluten, así que aquí tiene unas almendras para el camino. ¡Muchas gracias por su amabilidad! ¡Hace mucho bien! Sarah, azafata de la aerolínea Delta”.
Cuando leí esa nota, mi corazón se estremeció. Mi trabajo diario es ayudar a las empresas a buscar y llevar a cabo su propósito. Y la pequeña nota en aquella servilleta era un propósito en acción, específicamente el propósito de esa aerolínea. Y lo sé porque yo misma había ayudado a articularlo 15 años antes.
En 2003, el propósito era solo un elemento de una transformación estratégica mayor emprendida por la aerolínea Delta. Era una compañía que seguía tambaleándose por las secuelas del 11 de septiembre y que buscaba una estrella polar que los orientara para salir del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras. Sin embargo, en 2019 para una azafata que quizás estaba en primaria cuando se articuló tal propósito, eran unas simples almendras para un cliente hambriento.
Quizás Sarah nunca hubiera visto esa línea del propósito que articulamos, aunque en realidad no era necesario, ya que el propósito estaba presente y claro en Delta. Se había integrado en la memoria motriz y se había convertido en una norma cultural.
Permítanme ser clara sobre lo que estoy hablando. Me refiero a un propósito integrado, y no a la misión, que es lo que deben realizar cada día, o a la visión, que es hacia donde se dirigen. Tanto la misión como la visión son pilares importantes de una empresa, pero juegan un papel distinto en el propósito. La misión y la visión cambiarán si hay modificaciones en el liderazgo, en los contactos, el panorama competitivo, las fusiones o las adquisiciones. Son importantes, pero también temporales. En mi experiencia, suelen tener un horizonte temporal de entre tres y cinco años.
Sin embargo, el propósito es el “porqué“. Y se encuentra en la encrucijada entre la mejor versión de uno mismo y el papel al que estamos destinados. Proviene de nuestros valores, está unido a nuestras aspiraciones, y como es ético, también es atemporal.
Ahora bien, hay muchos datos que confirman que un propósito bien integrado en las organizaciones aporta un gran valor. Hay estudios que vinculan un propósito bien integrado a una elevada rentabilidad total para los accionistas a los 10 años, a un mayor compromiso, a la retención de los empleados, e incluso a mayor nivel de productividad. Debido a todos estos datos es raro en mi trabajo, que un CEO venga y me diga: “Ashley, ¿qué es el propósito?” o “¿por qué debo buscarlo?”. En cambio, lo que preguntará es: “Cuando encuentre mi propósito, ¿cómo haré para integrarlo en toda la organización de manera que aporte el mayor valor y se convierta en memoria motriz?”.
Como he estado trabajando en eso mismo por casi 20 años, ya tengo una respuesta. Primero, le diría que el propósito necesita ser auténtico, integrado en su ética, distintivo de su marca, significativo para todos sus accionistas y coherente con sus valores. Eso es ser auténtico. Kelly Bayer Rosmarin, CEO de Optus, una compañía de telecomunicaciones en Sidney, Australia, puede hablar del propósito de su compañía, un optimismo poderoso con opciones y convicción, porque es auténtico. Optus, es por su propia naturaleza, una marca competitiva y una marca sinónimo de una plataforma que emana positivismo, puesto que las opciones generan acciones y el optimismo genera esperanza. La forma de conjugar las relaciones internas con la salida hacia los clientes, es consistente e increíblemente auténtica.
Ahora, en el otro extremo de la escala de la autenticidad, trabajé una vez con un CEO cuya obsesión era tener un propósito centrado en la sostenibilidad ambiental. “Eso es genial”, respondí, “excepto que incluso reciclar en sus propias oficinas es una lucha. Lo sé, porque he estado allí”. Aunque su aspiración es admirable, si hubiéramos elaborado un propósito únicamente centrado en la sostenibilidad medioambiental habría fracasado desde el inicio. Y sobre todo entre los empleados.
En segundo lugar, es esencial que los CEO busquen el propósito de dentro afuera. El propósito es molesto. Y debe serlo, porque estamos creando una tensión entre el idealismo y el realismo: entre quién quieres ser realmente y quién puedes llegar a ser, en el presente y a futuro, según tus competencias y tu ética. Y el propósito puede ser particularmente molesto porque incluso aunque ya lo tengamos, toma un tiempo implementarlo. De hecho, podemos fijar un propósito una única vez y pasarnos toda la vida intentando estar a la altura.
El propósito es especialmente molesto para las empresas que están en una evolución forzada de cambio. Por ejemplo, empresas en sectores como el petróleo o el gas, o empresas que se han comportado inadecuadamente y necesitan recomenzar. Finalmente, diría a los CEO que el propósito debe aplicarse en la organización al completo. Un propósito no es un proyecto de vanidad del CEO. Claro que puede ayudar a solidificar la legacía del CEO que esté a cargo en el momento en que es articulado, pero no va de eso, no se trata de él o ella. Se trata del valor que aporta la empresa, del papel que está llamada a desempeñar en el mundo.
El propósito a nivel directivo debe ser un constructo unificador que aúne misión y visión e impacte la agenda estratégica. Debería ayudar a los CEO a pensar cómo redefinir las métricas de éxito, qué tipos de temas sería bueno plantear a los analistas o lo más importante, quizás, cómo son responsables ante la junta por su cargo.
El propósito a nivel de los mandos intermedios debe ser sobre las muy necesarias claridad y autoridad. Los mandos intermedios de toda organización suelen ser los más difíciles de motivar por la gran diversidad de accionistas a los que deben satisfacer. Pero, aportar claridad con expectativas y medidas orientadas al propósito, permite a los mandos intermedios comprender qué desafíos escoger y entender que las pequeñas decisiones que toman a diario, afectan a toda la empresa.
Finalmente, el propósito para los empleados de primera línea, los ayuda a asegurarse de que son visibles. Cuando un propósito es buscado y ejecutado desde la planta superior a la del operario aquellos que están en la base comprenden que su trabajo importa y ven cómo contribuye al valor global de la empresa.
Un propósito integrado a la primera línea es el dogma detrás de la famosa anécdota entre John F. Kennedy y el conserje de la NASA allá por 1962. Ya saben, aquella en que supuestamente JFK preguntó a un conserje: “¿Qué hace Ud. por la NASA?”. Y el conserje respondió: “Voy a poner un hombre en la luna”. En esta historia, el conserje entendió que su papel era organizar el lugar para los ingenieros que irían a hacer los cálculos. Pero también entendió la importancia de ese papel dentro de la visión global y de los objetivos de la NASA. El conserje entendió su función en el universo, por así decirlo.
Muchas historias de empresas emblemáticas empiezan en el reverso de una servilleta. Pero no fue solo la servilleta o las almendras lo que me hizo detenerme ese día. Fue el sentimiento que había detrás, el pensamiento de que si ejecutas un propósito de forma transversal en la cultura, la estrategia y la marca con consistencia durante años, se convierte en memoria motriz y en norma cultural. Y esa es la norma que impulsa a un empleado a hacer un regalo, que se convierte en una historia que después un cliente leal narra al mundo.
Así que, ahora que estoy aquí, Sarah, gracias por aquellas palabras amables y por las almendras. Me ayudaste a que fuera un gran día porque tenías razón, estaba hambrienta.
Fuente: TED, Ashley M. Grice
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