Una Necesidad Básica en una Era de Grandes Cambios
Los Cambios a Fondo no son fáciles.
Todos tenemos conocimientos, valores, suposiciones, reglas y competencias que nos hacen ser lo que somos. Conforme cambia el mundo que nos rodea, perdemos nuestro sentido de alineación y comenzamos a tener problemas. Muchas veces podemos resolver estos problemas mediante algún ajuste o cambio progresivo. En otras necesitamos modificar nuestras suposiciones, reglas o paradigmas fundamentales y generar nuevas teorías respecto a nosotros mismos y al ambiente que nos rodea. Cuando surge esta necesidad, tratamos de negarla y nos resistimos.
Había un ejecutivo de una gran compañía, que nunca había sufrido una reducción de personal o adelgazamiento. De pronto, la compañía anunció la necesidad de una reducción. A esta persona se le pidió que informara a empleados, asociados cercanos y amigos, que ya no tenían trabajo...
Apenas había completado esta dolorosa tarea cuando se anunció que era necesaria otra reducción, y el proceso se repitió. Esto fue seguido por una tercera reducción. El impacto psicológico era abrumador y los empleados sobrevivientes estaban casi inmovilizados.
Este gerente describió su propio terror cuando iba a casa por la noche; miraba a sus hijos y se preguntaba qué pasaría si no pudiera pagar su educación o mantener el hogar. Se preguntaba sobre su propio valor en el mercado. Había comenzado como ingeniero, pero ahora era administrador, un especialista en la cultura burocrática de su propia compañía particular. En un mundo donde muchas personas de nivel medio estaban siendo eliminadas, temía ser inútil. Se sentía traicionado e indignado. Él, al igual que sus colegas, apenas si podía funcionar ahora en el trabajo. Como resultado, el rendimiento de la compañía disminuyó, con lo que se aceleró el círculo vicioso entero.
Después de meses de una agonía aniquiladora, este hombre ya no podía más. Comenzó a preguntarse quién era en realidad y qué era lo que valoraba en realidad. Habló con su esposa sobre estos asuntos. ¿Tenía él una identidad separada de la empresa? ¿Podían vivir con la mitad de su ingreso si cambiaba de empleo? Se sorprendió y se deleitó al descubrir que la respuesta a ambas preguntas era sí.
Responder estas preguntas tuvo un efecto liberador. Se sentía facultado en lo personal. Dejó de preocuparse de los peligros del cambio y de cómo era visto por la empresa. Comenzó a preguntarse qué era necesario en el presente. Vio a sus colegas inmovilizados y se dio cuenta de que necesitaba hacer algo para facultarlos. Diseñó una función nueva para sí mismo. Seleccionó con cuidado a personas y las invitó a reuniones y les preguntó cómo deseaban que fuera la compañía en diez años. Al principio se sorprendieron por su pregunta, pero de manera gradual se unieron al proceso de concebir el futuro de la compañía. Su sentido de autofacultación, de otorgarse poder él mismo, se difundió a los demás. De manera gradual, las cosas empezaron a mejorar.
Al reflexionar sobre la experiencia completa, el ejecutivo dijo que él tenía una perspectiva nueva por completo del concepto de liderazgo. Habló sobre una paradoja. Declaró que aunque ahora actuaba de manera mucho más independiente, se preocupaba más por la empresa y, por consiguiente, era lo doble de valioso.
Este hombre había negociado con éxito el proceso de cambio a fondo. Debido a que estaba más impulsado desde su interior, era capaz de tomar parte en la creación de su mundo externo. Ya no era una respuesta determinada desde el exterior ante su ambiente. Se volvió facultado y facultador. Era más capaz de dirigir bajo condiciones de cambio continuo. Era un empleado más orgánico.
Para lograr el cambio a fondo, las personas tienen que sufrir los riesgos. Y para lograr el cambio a fondo en otros, las personas tienen que reinventarse a sí mismas.
Quizá lo más difícil de comprender respecto al cambio a fondo tiene que ver con nuestras relaciones con los demás. Cuando vemos la necesidad de un cambio a fondo, por lo general lo vemos como algo que tiene que suceder en alguien más. En nuestros papeles de autoridad, padre, maestro o jefe, somos particularmente rápidos para dirigir a otros hacia el cambio. Estas directrices a menudo fallan y respondemos a la resistencia aumentando nuestros esfuerzos. La lucha de poder que sigue rara vez da como resultado el cambio o produce la excelencia. Una de las percepciones más importantes sobre la necesidad de producir un cambio a fondo en los demás tiene que ver con el lugar donde comienza en realidad el cambio a fondo.
Es cierto que en el mundo actual las condiciones requieren que las empresas hagan cambios profundos con mayor frecuencia. Cada uno de nosotros tiene el potencial de cambiar el mundo. Debido a que el precio del cambio es alto, rara vez aceptamos el desafío. Nuestros temores nos ciegan ante las posibilidades de excelencia. Esta percepción se relaciona con el precio de no hacer un cambio a fondo. Ese precio es la opción de la muerte lenta, una experiencia carente de significado y frustrante enredada en el temor, el enojo y el desamparo, mientras se avanza de seguro hacia lo que más se teme.
Fuente: Basado en el Libro "Sabiduría para el Cambio" de Robert E. Quinn.
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